Patrizia Bellavia: 30 Anni di HR Consulenziale a Milano
Questa pagina non è un curriculum: è un racconto di metodo. Trent'anni di lavoro HR in contesti molto diversi — multinazionali e PMI, telecomunicazioni e automotive, assicurazioni e impiantistica — mi hanno insegnato ciò che oggi guida la mia consulenza.
Come è cominciato: dall'azienda alla consulenza
Ho iniziato in azienda, non in consulenza. I miei primi anni di HR li ho vissuti dall'interno -- selezione, formazione, sviluppo in due grandi organizzazioni italiane. Ho imparato cosa significa gestire
5.000 persone con processi non sempre coerenti, politiche che cambiano con i vertici, sindacati che devi conoscere quanto conosci i tuoi colleghi.
Il passaggio alla consulenza è avvenuto per scelta, non per necessità. Ho capito presto che ciò che mi appassionava non era gestire la funzione HR: era risolvere problemi complessi di persone e organizzazione. La consulenza mi dava la possibilità di lavorare su più aziende, più settori, più culture organizzative -- e di portare in ciascuna l'esperienza di tutte le altre.
Non è stato semplice. Gli anni '90 non erano propizi per la consulenza HR indipendente: il mercato era dominato dalle grandi società di consulenza, e la figura del "senior advisor" HR era ancora poco riconosciuta. Ho costruito la mia reputazione progetto per progetto, cliente per cliente.
Ogni industria/settore di business ha le sue specificità, i suoi tabù organizzativi, i suoi modi di affrontare (e di non affrontare) temi quali la performance, il potenziale, la leadership. Ne ho attraversate molte.
I contesti che mi hanno formato
Telecomunicazioni, Automotive e impiantistica, Assicurazioni, Banche, Logistica/Shipping, Farmaceutica, Difesa, Packaging: culture, fino ad alcuni anni fa, molto maschili e gerarchiche, dove l'HR era spesso percepito come funzione di supporto gestionale e amministrativa. La sfida era di volta in volta riposizionare l'HR come partner strategico in contesti che non lo avevano mai visto tale.
PMI manifatturiere: il contesto meno frequente del mio lavoro. Aziende con 30-200 dipendenti, spesso a conduzione familiare, con HR inesistente o affidata all'amministrazione. Qui la sfida è costruire dall'inizio --e convincere un imprenditore che i processi HR non sono burocrazia ma leva competitiva.
Scale-up tecnologici: l'esperienza più recente. Azienda che raddoppia l’organico in 12-18 mesi, dove tutto ciò che funzionava con 20 persone smette di funzionare con 80. La velocità è il valore dominante, e spesso si scontra con la necessità di definire una struttura e dei processi. È il contesto dove ho avuto qualche difficoltà, perché la mia formazione è su cicli lunghi e qui i cicli si misurano in settimane.
Ciò che è rimasto invariato: il metodo
In trent'anni il contesto è cambiato radicalmente. Quando ho iniziato non c'era LinkedIn, non c'erano le survey di engagement digitali, non c'era il remote working come normalità. Gli strumenti sono cambiati; i principi fondamentali no.
Ci sono quattro principi che guidano ogni mio progetto, indipendentemente dal cliente o dal tema:
Prima diagnosi, poi indicazioni progettuali. Non esiste il tool HR efficace in assoluto: esiste quello giusto per quel contesto. Questo significa che ogni ingaggio inizia con una fase di ascolto e analisi -- sempre. Chi arriva da me con la soluzione già pronta riceve una domanda: "Qual’è il problema reale?" “Come sai che questa è la soluzione migliore?”
Il manager di linea è il moltiplicatore. Qualsiasi processo HR -- onboarding, performance management, feedback 360°, succession planning, etc….produce valore solo se i manager di linea lo condividono/presidiano. HR disegna il processo e lo realizza; il manager lo vive ogni giorno con le sue persone. Formare i manager non è un optional: è condizione necessaria.
L’intercettazione dei problemi senza azioni conseguenti non serve. Ho visto decine di survey di clima con dati molto indicativi che non hanno cambiato nulla perché alla diagnosi non è seguito alcun piano di lavoro concreto.
Il rispetto per le persone non è negoziabile. Questo può sembrare ovvio ma non lo è. Processi di valutazione condotti senza trasparenza, talent review che creano aspettative disattese, piani di ristrutturazione comunicati in modo non completo e/o non appropriato -- tutto questo produce sfiducia. La reputazione dell'HR -- e dell'Azienda -- si costruisce nel tempo ma si distrugge rapidamente.
Le lezioni più importanti
Se dovessi sintetizzare trent'anni in poche lezioni trasmissibili:
Le persone ricordano come le hai trattate, non cosa hai detto loro. La comunicazione efficace in HR non è quella che trasmette informazioni: è quella che genera fiducia. La fiducia si costruisce con la coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa -- nel tempo, non in un singolo momento.
Non esiste l'HR apolitico. Chiunque dica che "l'HR è neutrale" non ha lavorato abbastanza in contesti complessi. Ogni processo HR ridistribuisce potere, visibilità, risorse. Riconoscerlo non significa rinunciare all'etica: significa essere più consapevoli delle implicazioni di ciò che si progetta.
Il consenso non è uguale alla correttezza. A volte la cosa giusta da fare è impopolare. Un piano di ristrutturazione comunicato con onestà è più accettato di uno edulcorato. Un feedback negativo dato in modo chiaro e “attento” è più utile di uno ammorbidito fino all'irriconoscibilità.
L'umiltà è uno strumento professionale. Trent'anni di esperienza non significano avere sempre ragione: significano saper riconoscere prima quando si sbaglia. Ho imparato più dai clienti che mi hanno contraddetto che da quelli che mi hanno dato ragione.
Come lavoro oggi
Il mio studio è a Milano (Via Amedeo d'Aosta, 9 -- 20129). Lavoro prevalentemente con grandi Gruppi Nazionali e Multinazionali, in qualche occasione con aziende di medie dimensioni e realtà in trasformazione. I temi su cui intervengo più di frequente sono:
Modelli di Competenze e di Leadership: identificazione delle soft skill e dei comportamenti correlati.
Assessment e sviluppo manageriale: assessment soft skill su ruoli chiave, valutazione a 360°delle competenze, coaching esecutivo.
Progettazione o ridisegno di sistemi MBO e di Performance Management, formazione dei manager sulla valutazione.
Succession planning e talent review: identificazione dei talenti, calibration session, tavole di successione.
Clima organizzativo: design e conduzione di survey, piani d'azione post-risultati.
HR in retainer: affiancamento continuativo sulle tematiche sopra citate a PMI senza funzione HR strutturata.
Non lavoro con tutti. Seleziono i clienti con cura, perché ogni ingaggio richiede investimento di energia e attenzione. Preferisco pochi progetti fatti bene a molti fatti superficialmente.
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FAQ
Con che tipo di aziende lavora principalmente?
Aziende nazionali e multinazionali e le relative filiali Italiane, PMI italiane (100-200 dipendenti), aziende in fase di crescita o trasformazione.
Come si articola tipicamente un ingaggio?
Spesso con una fase iniziale di ascolto e diagnosi (2-4 settimane, a volte più). Poi si definisce il perimetro del progetto: obiettivi, deliverable, tempi, budget. Non lavoro "a prescindere" dalla diagnosi -- chi vuole saltarla di solito ha già la soluzione in testa e cerca qualcuno che la esegua, non un advisor.
Lavora anche fuori Milano?
Sì. Ho clienti in tutta Italia. Le sessioni di lavoro intensive (es: talent review, assessment, workshop) richiedono presenza fisica. Le attività di supervisione e coaching possono essere condotte anche da remoto.
Quali sono le sue certificazioni principali?
ICF (International Coaching Federation) -- certificazione Coach. Ethic Officer -- presidio etico dei processi organizzativi. Ambassador di I.D. Formazione continua su assessment, feedback strutturato e sviluppo organizzativo.
Partecipazione regolare a community HR italiane e internazionali finalizzate a promuovere la parità di genere e la cultura HR .
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